Хантим. Вовлекаем. Подогреваем

ЕВГЕНИЙ БЕЛЫХ Территориальный управляющий розничной сетью «Пив&Ко»

Знакомо? Устроился на работу 20-летний парень, его ставят за прилавок – работай. Он работает день, два, три, а потом сбегает. Как искать трудоспособных живчиков, правильно адаптировать и заряжать на продажи, чтобы не сбегали, нам рассказал Евгений Белых, который каждый день ищет подходы к продавцам.

Евгений, одна из главных проблем собственников магазинов разливного пива  – кадры. Нехватка, текучка, плохая вовлеченность. В базовой сети тоже были такие проблемы. Как вы их решали или решаете?

– Да, раньше ежегодно через наши магазины проходило около тысячи продавцов. Ребята принимались, выходили на работу, а через пару месяцев увольнялись. Когда мы начали анализировать причины такой бешеной текучки, то вскрылся целый клубок наших недоработок во взаимодействии с персоналом.

– Самокритика – это хорошо. Давайте распутывать клубок с самого начала – с подбора. С поиска перспективных, которые потенциально могут отлично работать. Где искать?

– Я всегда советую – хантить.  Это один их самых эффективных, на мой взгляд, вариантов поиска. Если работаете в более или менее крупном городе, где есть Burger King или KFC, –  ищите там. В этих компаниях неплохие школы обучения для молодых сотрудников. Их работники понимают, что значит сервисное обслуживание, они у них заряжены на результат. Приходите, смотрите, как работают, выбирайте себе лучших и переманивайте. Если городок маленький, то ищите людей в других магазинах. Продавец «Пятерочки» вам всегда улыбается, вежлив, бойко рассказывает об ассортименте – переманивайте. Единственное – нужно понимать, что вы сможете забрать человека либо на более выгодные условия, либо на перспективу карьерного роста. Ради хороших кадров нужно придумывать плюшки. Уверяю, они у вас окупятся. Люди покупают у людей – факт. Если у ваших людей захочется покупать, значит, ваш магазин будет качать.

– А гендерные предпочтения есть?

– Если честно, то да. Мы отдаем предпочтение симпатичным девчонкам. Причина, думаю, понятна: основная целевая аудитория наших магазинов – мужчины. У нас много ярких примеров, когда покупатели ходят в магазин не столько за пивом, сколько поболтать с конкретными девушками-продавцами. Некоторые парни им покупают шоколад на нашей же кассе. Но справедливости ради нужно сказать, что есть и очень крутые ребята-продавцы, которые не хуже девчонок забалтывают покупателей. Мужчина с мужчиной о пиве и хорошей закуске точно найдут общий язык.

– Таких живчиков нужно сразу находить или их можно воспитывать за прилавком?
– Я убежден, что можно воспитывать. Главное – чтобы у человека не было никаких комплексов, а остальное зависит от среды, в которой он работает. Сотруднику на рабочем месте должно быть комфортно: в одежде, в общении, в коллективе, тогда он будет улыбаться. Знаете, какую глобальную задачу мы поставили перед собой на этот год? Удивитесь, но – чтобы продавцы улыбались. Не вымученно, не по регламенту, а от души. Потому что естественная улыбка продавца позволяет добиваться грандиозных планов по продажам. Если человек улыбается, то ему кайфово у нас работать, и он будет зажигать на покупки клиентов. Мы сейчас создаем «Клуб Пив&Ко Family». Все сотрудники компании будут состоять в одном клубе – от продавцов до генерального директора. И в этом клубе не будет начальников и подчиненных. Единственное деление, которое в нем будет, – по интересам. По интересам мы станем проводить свободное время: ходить в театр, играть в боулинг или шахматы, кататься на коньках или великах. И во время досуга мы будем говорить не о работе, а о своих увлечениях. Корпоративная культура – великая штука, если ею правильно пользоваться. Она прямиком ведет к комфорту и улыбкам.

– А не боитесь, что субординация пропадет и на рабочем месте?

– Риск есть. Кто-то, может, и потеряет ориентиры. Но здесь все зависит от руководителей, которые смогут корректно объяснить сотрудникам, что работа работой, а отдых отдыхом. На самом деле все адекватные люди сами это всегда чувствуют, им не приходится дополнительно ничего объяснять. И уж точно, этот риск – не повод не заниматься внутренним HR.

– Хорошо, будем считать, что мы нашли отличные кадры, и они согласились у нас работать. Что потом?

– Адаптация. Пришел на работу 20-летний парень, его ставят за прилавок – работай. В лучшем случае на первые пару дней за ним закрепляют старшего продавца, чтобы научил пользоваться оборудованием. Друзья, это не адаптация, это вогнать человека в дикий стресс. Особенно если его первыми рабочими днями станут пятница или суббота. Да он сбежит от вас и правильно сделает. У нас адаптация расписана попунктно на целый месяц. Начнем с того, что в первый день новичок работает три часа, причем не в часы пик, а с утра – когда мало народу и можно все спокойно объяснить. В этот день он учится работать на кассе и наливе, плюс ему рассказывается, что у нас за компания, какие принципы работы, почему здесь круто работать и прочее. В общем, мы делаем все, чтобы первый рабочий день человека прошел максимально комфортно и оставил только хорошее впечатление.

Кстати, важный момент: если у вас есть так называемые стажировки для новых сотрудников, то обязательно платите за них. Я знаю, что некоторые магазины не платят за первые дни. Это огромная ошибка. Во-первых, человек работает, поэтому честно ему за этот труд заплатить. Во-вторых, даже если вы не подойдете друг другу, то у него не останется негатива, он не пойдет рассказывать всем своим знакомым, что собственник того магазина негодяй, который кидает людей. Такую волну очень легко запустить, особенно в маленьких городах, и очень сложно потом погасить. В общем, пусть небольшие деньги, но обязательно заплатите.

– Дальше что?

– Дальше начинаем вовлекать и обучать. Очень важно, чтобы на первой неделе работы с новичком рядом находился управляющий магазином, потому что у него будет много вопросов, на которые должен отвечать знающий и позитивно настроенный человек.
В конце адаптации – экзамен. У нас он сдается территориальному управляющему.  Да, стоит на это потратить время, потому что этот парень или девушка будут мостиком между вашим карманом и покупателем. На что обращать внимание на экзамене? Лично мне важнее не то, чтобы он научился заборную головку на кеге переключать, а чтобы в его глазах горел огонь. Я должен убедиться, что за прилавком у меня сотрудник, который позитивно настроен

– Давайте поподробнее про вовлечение. Это чисто ментальная работа с персоналом?

– Нет, здесь важна как нематериальная, так и материальная мотивация. Все ведь знают пирамиду потребностей по Маслоу. В ней пять основных пунктов – от физиологических потребностей до духовных. Полтора года назад, когда мы всерьез задумались о борьбе с текучкой кадров, первое, что начали делать – заниматься корпоративной культурой. Футбол, баскетбол, кино коллективами магазинов, экскурсии на пивоваренный завод и прочие подобные активности. Но не сработало. Почему? Потому что мы, руководители, выстроили мотивацию, исходя из своих ценностей. У нас потребности в еде и безопасности закрыты, поэтому нам важен социум и признание. А у ребят, которые за прилавком, зарплата элементарно не позволяла жить достойно. В итоге мы на время забыли про досуг и занялись более насущными вещами: пересмотрели зарплату и возможность карьерного роста.

– Карьерный рост – это понятная и прозрачная схема для каждого продавца?

– Безусловно. Для нас важно заложить в головы молодых ребят и девушек мысль о том, что работа в «Пив&Ко» – не промежуточный этап в жизни, а отправная точка для карьеры в большом холдинге. Каждый наш продавец знает, куда он может расти и как его благосостояние от этого изменится. Первая ступень – продавец, а вернее, менеджер по продажам, потому что именно так мы записываем их в трудовой и так именуем в открытых вакансиях. Для нас это ничего не стоит, но срабатывает на ура в поиске активных ребят, для которых запись «менеджер по продажам», а не «продавец» играет большую роль.

Дальше идет трехуровневая градация менеджеров: 1LVL, 2LVL, 3LVL (level – уровень). Для продавцов эти уровни, во-первых, статус, а во-вторых, деньги. Чем выше уровень – тем больше фикса. Теперь о том, как зарабатываются LVL. Третий уровень присваивается сотруднику после прохождения стажировки и сдачи аттестации. Второй левел – через три месяца и при достижении определенного процента от поставленных планов по продажам. Первый, самый высокий, – еще через квартал и при выполнении 95% от поставленного плана. У нас даже сделаны значки, на которых указывается 1LVL, 2LVL или 3LVL, – это визуальное признание. Кроме того, каждый наш продавец знает, что в новые магазины ведущими менеджерами мы ставим ребят с первым левелом, то есть они видят перспективу. Будут люди воспринимать такую работу временной или же начнут стремиться к росту? Скорее – второе. Нашим партнерам можно тоже использовать эту систему карьерного роста для своих продавцов. Это невеликие затраты по деньгам, зато люди от вас перестанут уходить. Каждый новый продавец – это временные и материальные затраты. Пока он обучится, пока будет работать на полную – сколько времени пройдет? Зачем вам это, когда можно вовлекать и поощрять перспективных ребят, которые проверены.

– Что еще важно?

– Постоянный подогрев. Продавец должен работать на драйве. Пример из нашей практики: надо было срочно поднимать продажи весовых снеков. Мы объявили конкурс между магазинами. Придумали призы за 1, 2 и 3 места и дали ребятам полтора месяца. Продажи взлетели по всем магазинам, и мы с лихвой окупили наш призовой фонд. Да, он у нас был денежный, но хорошо работают и билеты в кино, и даже баллы на личные бонусные карты персонала. Сама идея соперничества подогревает и увеличивает продажи, плюс ребятам так интереснее работать. Поэтому внутренние конкурсы «Лучший продавец месяца», «Лучшая смена месяца», «Лучшие по снекам», «Лучшие по разливному пиву» и т. п. проводите регулярно.

– Евгений, в итоге-то вы решили проблему с текучкой?

– Да, наш результат – преданные и вовлеченные коллективы на магазинах. Я могу заболеть или спокойно уехать в отпуск и быть уверенным, что ничего не развалится, что магазины будут работать без сбоев. «Без меня тут ничего не будет крутиться» – большая беда любого руководителя и тем более предпринимателя. Хороший управляющий или собственник –  тот, кто смог выстроить такой механизм, который способен работать и без него. И это реально сделать.